안녕하세요. 이원화 전문가입니다.
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- 가압류 임금지급 지연시 지연이자 발생 여부안녕하세요. 질의주신 내용에 대하여 아래와 같이 답변드립니다. 근로기준법 제37조는 2025년 10월 개정으로 퇴직금뿐 아니라 임금 전반에 대해 지급기일을 넘긴 경우 연 20퍼센트 범위 내 지연이자를 부과하도록 규정하고 있으나 이 지연이자는 사용자가 지급할 수 있음에도 불구하고 지급하지 않은 경우를 전제로 합니다 직원 임금에 대해 법원으로부터 가압류 결정이 송달된 경우 사용자는 민사집행법 제246조 및 제248조에 따라 가압류 범위 내 금액을 채권자에게 직접 지급하거나 집행법원에 공탁할 의무가 있고 그 범위에 대해서는 근로자에게 임금을 지급하는 것이 법적으로 금지됩니다 대법원 판결 및 고용노동부 행정해석 등에서도 법령이나 법원 결정에 의해 지급이 제한된 임금 부분은 사용자 귀책 사유로 인한 임금 체불에 해당하지 않는다고 보고 있습니다 따라서 가압류에 따라 적법하게 유보된 임금 상당액에 대해서는 근로기준법 제37조상의 지연이자가 발생하지 않으며 다만 가압류 범위를 초과하는 잔여 임금이 있음에도 이를 지급기일 내 지급하지 않은 경우 그 초과 부분에 대해서는 지연이자가 발생할 수 있습니다 실무적으로는 가압류 송달일 가압류 범위 공탁 또는 지급 사실을 명확히 남겨 두는 것이 분쟁 예방에 중요합니다근로기준법 제37조상의 지연이자가 발생하지 않으며근로기준법 제37조는 2025년 10월 개정으로 퇴직금뿐 아니라 임금 전반에 대해 지급기일을 넘긴 경우 연 20퍼센트 범위 내 지연이자를 부과하도록 규정답변이 도움이 되셨길 바랍니다.고용·노동 / 임금·급여12시간 전00
- 시급제와 연봉제의 급여 계산방법이 달라도 되나요?안녕하세요. 질의주신 내용에 대하여 아래와 같이 답변드립니다. 시급제와 연봉제의 급여 산정 방식이 서로 달라도 법 위반이 되는 것은 아니며 다만 최저임금 충족 여부와 연장근로수당 산정 기준은 각각 별도로 적법해야 합니다 최저임금법 제6조 및 같은 법 시행령 제5조에 따르면 최저임금 충족 여부는 임금의 명칭과 무관하게 매월 고정적 정기적으로 지급되고 소정근로의 대가로 지급되는 임금을 기준으로 판단하도록 되어 있고 고용노동부 행정해석 등에서도 기본급이 최저임금에 미달하더라도 고정 상여 직책수당 등 최저임금 산입 대상 임금을 합산하여 소정근로시간으로 나눈 금액이 최저임금 이상이면 위반이 아니라고 명확히 하고 있습니다 따라서 연봉제 근로자의 경우 기본급을 시급 10320원 곱하기 209시간으로 반드시 맞춰야 하는 법적 의무는 없고 말씀하신 것처럼 최저임금 산입 대상 임금의 합계를 소정근로시간으로 나누어 계산하는 방식도 허용됩니다 다만 여기서 중요한 점은 첫째 차량유지비와 식대는 성격에 따라 최저임금 산입 여부가 달라지며 실비변상적 차량유지비는 산입 제외 대상이고 식대는 월 정액으로 지급되면 산입 대상이 될 수 있다는 점 둘째 포괄임금제라 하더라도 근로기준법 제56조에 따른 연장근로수당이 얼마인지 산정 가능해야 하고 실제 연장근로시간이 포괄된 시간 범위를 현저히 초과하면 그 초과분에 대해서는 별도 수당을 지급해야 한다는 것이 대법원 판결과 고용노동부의 일관된 입장이라는 점입니다 최저임금법 제6조 및 같은 법 시행령 제5조에 따르면 최저임금 충족 여부는 임금의 명칭과 무관하게 매월 고정적 정기적으로 지급되고 소정근로의 대가로 지급되는 임금을 기준으로 판단답변이 도움이 되셨길 바랍니다.고용·노동 / 임금·급여12시간 전00
- 워라벨 4.5프로젝트 관련 문의 (신청)안녕하세요. 질의주신 내용에 대하여 아래와 같이 답변드립니다. 워라벨 4.5 프로젝트는 고용노동부가 시행하는 근로시간 단축 및 유연근무 확산 지원사업의 일환으로 근로시간을 줄이면서도 고용을 유지하는 사업장을 지원하는 제도이며 고용보험법 제21조 제1항 및 고용안정사업 운영규정 고용노동부 고시를 근거로 운영됩니다 이 제도의 공통 전제는 신청 시점과 지원금 지급 기간 동안 고용조정 즉 해고 권고사직 희망퇴직 인위적 감원이 없어야 한다는 점입니다 고용노동부의 유연근무제 간접노무비 지원사업 집행지침과 근로시간 단축 지원사업 FAQ에서는 지원기간 중 근로자 수 감소가 발생한 경우 원칙적으로 지원 대상에서 제외하거나 이미 지급된 지원금도 환수 대상이 될 수 있다고 명시하고 있으며 여기서 근로자 수 감소에는 경영상 이유에 의한 권고사직도 포함된다는 행정해석이 일관되게 유지되고 있습니다 다만 예외적으로 근로자 개인 사정에 따른 자발적 퇴사 정년퇴직 계약기간 만료 사망 등 사용자가 고용유지 의무를 위반했다고 보기 어려운 사유는 인원 감소로 보지 않는다는 것이 고용노동부 기준입니다 질문 주신 상황처럼 매출 급감으로 인한 경영상 어려움은 제도 취지상 이해되는 사정이지만 그 자체로 권고사직을 허용하는 근거가 되지는 않으며 실제로 권고사직이 발생하면 워라벨 4.5 프로젝트 신규 신청은 사실상 불가능하고 이미 선정된 이후라면 중도 탈락 또는 지원금 전액 환수 가능성이 매우 높습니다 따라서 인원 조정이 불가피하다면 워라벨 4.5 프로젝트보다는 고용유지지원금 즉 휴업 휴직 고용유지지원제도나 사업전환 지원사업 등 경영상 위기 사업장을 전제로 한 다른 고용안정사업을 검토하는 것이 법령과 행정운영 기준에 부합합니다 신청 전에는 관할 고용센터에 최근 1년간 인원 변동 내역과 향후 인력 운영 계획을 사전 설명하고 서면 유권해석 또는 담당자 회신을 받아두는 것이 분쟁 예방에 도움이 됩니다.고용노동부가 시행하는 근로시간 단축 및 유연근무 확산 지원사업의 일환답변이 도움이 되셨길 바랍니다.고용·노동 / 구조조정12시간 전00
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- 고용·노동3# 생산관리란? 어떤 일을 하는 사람들인가?1) 신입/초급 생산관리자 (사원~대리)▶ 핵심 역할: 일일 생산 현황 파악 및 계획 실행주요 업무생산계획 ● 주간·일일 생산실적 점검 및 계획 자료 정리자재 및 설비 ● 생산에 필요한 자재 준비, 설비의 간단한 상태 확인문서관리 ● 생산지시서, 검사표, 작업보고서 작성 및 기록 유지공정참여 ● 공정별 작업 흐름 파악, 표준작업 준수품질점검 보조 ● 기본 품질기준 확인 및 이상 발생 시 상위 보고역할상급자의 지시 하에 주어진 계획을 정확히 실행생산현장에서 반복적이고 표준화된 업무 중심2) 중급 생산관리자 / 중간관리자 (과장급)▶ 핵심 역할: 생산계획 조정과 공정 운영 전체 관리주요 업무생산계획 ● 일일 생산계획 조정, 필요자원(인력·자재) 확보 및 할당공정관리 ● 작업 흐름 최적화, 병목현상·지연 요인 파악 후 개선성과 분석 ● 지연·손실·재고 결과 분석 및 보고팀 운영 ● 작업자 교육, 안전·품질 준수 감독품질·재고 ● 생산 품질 문제 해결 주도 및 재고 최적화요구 능력공정설계 및 개선 기술표준작업·공정품질관리 능력데이터 분석 및 의사결정 능력팀 커뮤니케이션·리더십 능력3) 생산관리 매니저 / 팀장급 (차/부장)▶ 핵심 역할: 생산 성과 총괄 및 전략적 실행 관리주요 업무전략·계획: 월간·분기 생산 전략·목표 수립자원 조정: 인력·자재·장비 등 운영 자원 최적 배치성과관리: KPI 달성 책임 — 납기, 품질, 비용, 안전 · 생산성 등리스크 관리: 생산 리스크 분석 및 대응 계획 수립부서 협업: 구매·설비·품질·물류 등 타 부서와 협업보고: 경영진 대상 생산 성과 및 개선 전략 보고요구 능력생산 계획 수립 및 실행 관리 능력비용·자원 최적화 관리품질경영·공정개선 역량리더십과 타 부서 조율 능력4) 생산관리 고위 관리자 / 본부장급 (이사, 상무)▶ 핵심 역할: 회사 전체 생산 전략 기획·의사결정 및 개선 방향 설정주요 업무전사 전략 기조 설정: 장기 생산 전략, 설비투자 방향 수립성과 목표 설정: 주요 KPI 수준 설정, 비용·납기·품질 목표 통제조직 운영: 조직 구조 개선, 인재육성·승계 계획법규·정책 대응: 안전·환경·품질 규제 준수 지도혁신 주도: Smart Factory, 자동화 기술 도입 지도요구 능력사업전략·생산 전략 융합 능력고급 리더십 및 변화관리 능력재무·성과 평가 역량26.01.1010474
- 고용·노동2# 중소기업의 채용문제와 구직자의 좌절감일부 중소기업 면접은 비효율의 문제가 아니라 위법과 인식 부재의 문제까지 동시에 안고 있다. 채용공정화 법률이 시행된 지 오래지만 현장에서는 여전히 지켜지지 않는 경우가 적지 않다.면접 태도의 문제는 회사의 수준을 드러낸다면접은 지원자를 평가하는 자리이면서 동시에 회사가 평가받는 자리다. 특히 중소기업은 브랜드 신뢰가 자동으로 따라오지 않기 때문에 면접 경험 자체가 회사의 얼굴이 된다. 그럼에도 불구하고 면접관이 질문을 최소화하고 관심을 끊은 채 시간을 흘려보내는 경우가 존재한다. 이는 단순한 무성의가 아니라 조직 문화와 인사 인식의 축소판이다. 지원자는 질문의 깊이와 태도를 통해 이 회사가 사람을 어떻게 대하는지를 읽어낸다.상식적으로 생각을 해보라. 구직자가 해당 회사에서 가장 먼저 만나는 사람은 면접관이다. 손님으로 온 구직자에게도 면접관이 위법하고 도덕성까지 결여된 모습을 보이는데, 직원들에게는 어떠하겠는가? 아무리 초년생이라도 구분이 가능한 문제다.여전히 존재하는 위법적 채용 관행더 심각한 문제는 일부 회사들이 지금도 채용공정화 법률을 무시하고 있다는 점이다. 서류 전형에서 가족관계 동거 여부 부모 직업 재산 수준 결혼 여부 등을 기재하도록 요구하거나 면접 과정에서 이를 직접적으로 묻는 사례가 여전히 존재한다. 이는 명백히 채용절차의 공정화에 관한 법률이 금지하는 사항이다. 해당 법은 직무 수행과 무관한 개인 신상 정보를 요구하거나 이를 이유로 불이익을 주는 행위를 금지하고 있다. 그럼에도 불구하고 관행이라는 이름으로 위법이 반복되고 있다.왜 이런 질문이 계속되는가이러한 질문의 배경에는 잘못된 합리화가 있다. 오래 일할 수 있는 사람인지 확인하기 위해 결혼 계획을 묻는다거나 경제적으로 안정적인지를 보기 위해 재산이나 부모 직업을 묻는 식이다. 그러나 이는 채용의 책임을 지원자의 개인사에 전가하는 방식일 뿐이다. 조직에 맞는 인재를 선별할 역량과 시스템이 부족한 결과를 사적인 질문으로 메우려는 것이다. 법을 몰라서라기보다는 법을 가볍게 여기고 도덕성이 결여된 인식의 문제에 가깝다.면접관 개인의 문제가 아니라 조직문화의 문제중소기업 면접관은 대부분 업무와 크게 관련 업는 임원이거나 대표자이다. 업무 부담이 크고 바쁘다는 핑계로 채용까지 진행하다보니 피로감과 방어적 태도가 생기기 쉽다. 그러나 그렇다고 해서 면접을 형식적으로 운영하거나 위법 소지가 있는 질문을 던져도 되는 것은 아니다. 이는 개인의 태도 이전에 회사 차원의 관리 부재다. 질문 가이드 평가 기준 법적 금지 사항조차 정리되어 있지 않은 상태에서 면접을 현업에 맡겨두는 조직문화가 문제를 반복시킨다.개선은 생각보다 단순하다첫째 1차 면접은 탐색 중심으로 전환해야 한다. 전화나 화상 면접을 통해 기본적인 직무 적합성과 의사만 확인해도 충분하다.둘째 대면 면접은 상호 이해의 장이 되어야 한다. 지원자의 가능성을 확인하고 회사의 현실을 설명하는 자리로 설계해야 한다.셋째 면접관 교육은 선택이 아니라 필수다. 법적으로 금지된 질문 목록 최소한의 면접 태도 원칙은 반드시 공유되어야 한다.넷째 채용 실패의 부담을 개인에게만 지우지 말고 조직 차원에서 책임져야 한다. 그래야 면접이 방어적으로 흐르지 않는다.지원자는 이미 시간을 지불하고 있다서류 준비 인적성 검사 과제 수행 면접 참석까지 지원자는 상당한 시간과 비용을 이미 지불한 상태다. 그 자리에 앉아 있다는 사실 자체가 최소한의 존중을 받을 자격이 있다는 의미다. 관심 없는 태도나 위법적 질문은 단순히 한 명의 지원자를 잃는 것으로 끝나지 않는다. 그 경험은 공유되고 회사의 평판으로 남는다.면접은 비용이 아니라 투자다. 특히 중소기업일수록 면접은 가장 저렴하면서도 강력한 브랜딩 수단이다. 최소한의 도덕성을 지키는 것 성의를 보이는 것 지원자를 한 사람의 노동자로 대하는 것. 이 기본이 지켜지지 않는 한 아무리 좋은 사업과 기술이 있어도 사람은 남지 않는다.26.01.0940414
- 고용·노동1# 왜 우리 회사는 퇴사율이 높을까?채용을 하다보면 많은 이력서들을 접하게 되고, 그중 장기근속자 또는 이직이 적은 사람들을 위주로 채용하게 된다.그런데 이상하게도 이런 입사자들이 우리 회사에만 오면 2~3개월, 길어야 6개월을 채우지 못하고 퇴사하는 인원이 절반 이상이다. 그리고 돌아오는 대답은 늘 같다.'회사랑 성향이 안맞아서요', '방향성이 달라서요..', '개인적인 일이 좀 생겨서..'과연 그럴까? 정말 개인과 회사의 성향이나 방향성의 문제일까?Chapt 1. 장기근속자장기근속자는 흔히 적응력이 뛰어난 인재로 인식된다. 그러나 현실에서는 다르다.장기근속의 상당수는 다음 조건이 맞아떨어진 결과다.고도화된 매뉴얼인 혹은 사전에 허가된 연간 업무계획과 같이 업무 방식이 예측 가능하고, 의사결정 구조가 안정적이며 보상과 평가 기준이 성별이나 지역출신, 나이와 상관없이 일관되고 인간관계의 룰이 암묵적으로 합의된 조직, 법을 잘 지키는 조직즉, ‘어디서든 잘 버티는 사람’이 아니라 일정 수준 이상의 악조건에서 업무를 해보지 않았을 가능성이 크다.Chapt 2, 우리 회사에만 존재하는 보이지 않는 벽장기근속자가 빠르게 무너지는 회사에는 공통점이 있다.① 말과 현실이 다른 회사채용 시 설명한 역할과 실제 투입되는 업무가 다른 경우권한 있다고 했지만(또는 직급은 높지만) 결정권한은 없다.이 간극은 장기근속자에게 더 치명적이다. 그들은 조직의 ‘말’보다 ‘구조’를 먼저 읽기 때문이다.② 기준이 없는 평가성과 기준이 사람마다 다르고 잘해도 이유 없이 혼나고 못해도 누구는 보호받는 구조장기근속자는 기준의 존재 여부에 매우 민감하다. 기준이 없다는 사실을 인지하는 순간, 더 이상 버틸 이유가 사라진다.③ 관리자 리스크감정적 지시 내지는 책임은 아래로, 공은 위로, 설명 없는 번복의 일상화많은 퇴사는 ‘회사’가 아니라 경영진 때문에 발생한다. 장기근속자는 특히 경영진과 그 밑에서지시를 받고 팀원들을 관리하는 팀장의 성향을 빠르게 간파한다.Chapt 3. 우리 회사랑 잘 안맞는 사람이다??회사가 흔히 내리는 결론은 이렇다."우리 회사랑 성향이 안 맞는 사람이다." 라고..그러나 실제로는 반대인 경우가 많다.개인의 성향 문제가 아니라, 조직의 구조적 미성숙이 드러난 것장기근속자는 문제를 ‘참아주는 사람이 아니다. 문제를 인지하는 속도가 빠른 사람이다.Chapt 4. 입사 후 3개월입사 후 3개월은 단순한 적응기가 아니다. 이 시기는 직원이 다음을 판단하는 결정적 구간이다.이 회사는 경영진과 정상적인 소통이 가능한가?, 최소한의 기준은 있는 조직인가?관리자가 신뢰 가능한가?, 여기서 성장하거나 존중받을 수 있는가?이 질문에 ‘아니오’가 누적되면, 장기근속자일수록 빠르게 손절한다.결론은 떠나는 사람보다 남는 구조를 보라장기근속자가 우리 회사에서만 버티지 못한다면, 판단해보야 할 것은 개인의 성향이 아니다.조직의 약속은 지켜지고 있는가?, 평가와 보상은 일관적인가?경영진과 팀장 이상의 간부들은 회사의 주축으로서 정상적으로 기능하고 있는가?사람은 환경에 반응한다.사람이 떠나는 회사는, 이미 구조가 먼저 떠나 있다.이 질문을 던져야 할 시점이다.“이번에도 3개월만에 퇴사했네”, "연봉이 낮아서 퇴사했을 것이 분명해"가 아니라 “왜 이 구조에서는 인재들이 장기근속 할 수가 없는가?”를 생각해보아야한다.특히 30·40대의 중견 인력마저 빠르게 손절하는 조직이라면, 현재의 20대들이 더 빠른 속도로 이탈하는 것은 구조적으로 필연에 가깝다. 이는 세대 문제도, 책임감의 문제도 아니다.만약 지금의 구조를 유지한 채 시간을 흘려보낸다면, 10년 후의 조직은 성장하는 회사가 아니라 경험은 많지만 활력은 없는 조직, 다시 말해 인재가 유입되지 않는 ‘조직의 노령화’에 직면하게 될 것이다.지금 필요한 것은 채용 기준의 강화가 아니라, 경영진 스스로가 자존심을 버리고 조직의 구조와 관리 방식을 돌아보는 용기다. 조직은 사람을 바꾸기 전에, 먼저 스스로를 바꿀 준비가 되어 있어야 한다.26.01.0120475
이원화 노무사
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