안녕하세요. 이원화 전문가입니다.

# 서론필자는 면접을 보러 가는 경우든, 컨설팅을 하러 가는 경우든, 자문 또는 공동 학술을 하는 경우든 타사에 방문을 하면 늘 분위기를 살핀다.필자 : "이거.. 분위기 보니 수개월 안에 노조가 생길 것 같은데요?"A사 사장 : 우리 회사는 노조 같은거 운영 안합니다.B사 임원 : 그까짓 놈들이 노조 만들어봤자 뭐 어쩌게?타사에 방문할 때 가장 자주 듣는 말들이다. 그리고 놀랍게도, 노조가 설립된 이후에도 동일한 말을 반복하는 경우를 적지 않게 본다.그러나 냉정하게 말하면, 노조는 어느 날 갑자기 하늘에서 떨어지지 않는다. 노조 설립은 사건이 아니라 누적된 경영진의 횡포와, 매우 부실했던 인사·노무 관리의 결과일 뿐..# 왜 노조가 생길 수밖에 없었을까노동조합 및 노동관계조정법 제5조는 근로자의 단결권을 명시하고 있다. 즉, 노조 설립은 예외적 상황이 아니라 법이 예정하고 있는 정상적인 권리 행사다. 그럼에도 불구하고 특정 사업장에서 노조가 설립되는 시점은 대개 일정한 공통점을 가진다.첫째, 의사결정 구조의 불투명성이다.임금, 인사, 조직개편, 근무형태 변경 등 근로조건에 중대한 영향을 미치는 사안이 사전 설명이나 협의 없이 통보 형식으로 이루어질 때, 근로자는 ‘회사에 의견을 전달할 통로가 없다’고 인식하게 된다. 사실, 이러한 이유 하나만으로는 절대 노조가 설립되지 않는다.둘째, 관행이라는 이름의 위법 또는 편의적 운영이다.연장·야간·휴일근로수당의 누락, 포괄임금제의 오남용, 연차유급휴가의 형식적 부여, 인사평가 기준의 불명확성 등은 개별적으로 보면 작은 불만일 수 있으나, 누적되면 집단적 대응의 명분이 된다. 이정도면 슬슬 직원들이 빡이 치기 시작한다.셋째, 관리자의 말과 태도다.노조 설립의 직접적 계기가 ‘임원 또는 팀장의 발언’이 되는 경우는 생각보다 많다. “다들 그렇게 일해 왔다”, “싫으면 나가라”, “노조 만들 시간에 일이나 해라”와 같은 말은 법적 분쟁 이전에 이미 신뢰를 무너뜨린다.. 그저 이직할 곳이 없어서 계속 다닐 뿐인 직원들이다 # 노조가 생기기 전, 회사는 무엇을 했는가?노조 설립 이후 회사는 흔히 이렇게 말한다. 그동안 문제없이 운영해 왔다고.그러나, 그 문제없음은 분쟁이 표면화되지 않았을 뿐인 경우가 대부분이다. 내부 고충처리제도가 형식적으로만 존재했거나, 인사팀이 실질적인 조정 기능을 하지 못했거나, 노무 리스크를 ‘소송 나면 그때 가서’ 대응해 온 경우라면 노조 설립은 시간 문제였을 가능성이 높다.특히 중소기업의 경우,취업규칙이 수년간 개정되지 않았거나실제 운영과 규정이 불일치하거나법 개정 사항이 반영되지 않은 채 관행으로만 운영되는 사례가 빈번하다이러한 상태에서 노조가 설립되면, 회사는 비로소 자신들의 인사·노무 관리 수준을 외부의 시선으로 점검받게 된다.노조가 생기는 가장 극단적인 경우는임금이 적고 추가근로를 해도 추가수당도 없는데, 복리후생은 거의 없다시피하고, 이른바 직장내괴롭힘이라 불리우는 상급자들의꼰대기질이 반복될 때, 권한은 없고 책임만 부여될 때, 그렇게 참고 참아왔는데 회사는 구조조정을 이야기하면서 CEO의 차는 새로운 모델로 변경이 되어 있을 때이다.쓸모없이 조기 출근시켜 체조를 시키고 청소를 시키고도 조기출근에 대한 수당조차 당연히 지급하지 않는다. 대표이사와 경영진의 결정은 어제 다르고, 오늘 다르고, 내일도 달라질 에정이다. 믿을 수가 없다.노조 설립 이후, 비로소 ‘제대로 할 기회’가 온다노조 설립을 ‘위기’로만 인식하는 회사가 많다. 그러나 노무사의 시각에서 보면, 이는 제도를 정상화할 수 있는 중요한 전환점이다.첫째, 절차의 중요성을 다시 배우게 된다.단체교섭, 노사협의회, 인사 조치 과정에서 회사는 이제 “왜 이렇게 했는지”, “어떤 근거로 결정했는지”를 설명해야 한다. 이는 곧 인사·노무 관리가 감(感)이 아닌 규정과 기록 중심으로 전환되는 계기가 된다.둘째, 관리자 교육의 필요성이 명확해진다.노조가 생긴 이후 가장 큰 리스크는 현장 관리자다. 법을 몰라서가 아니라, 예전 방식대로 말하고 행동하기 때문이다. 이 시점에서의 관리자 노무 교육은 선택이 아니라 필수다.셋째, 인사팀과 노무관리의 위상이 달라진다.노조 대응은 특정 개인의 역량으로 해결할 수 없다. 취업규칙, 임금체계, 평가제도, 징계 절차 등 전반적인 시스템 점검이 요구되고, 이는 인사·노무 관리의 전문성을 한 단계 끌어올리는 계기가 된다.노조가 생겼다는 사실보다 중요한 것은 노조가 생겼다는 사실 자체보다 더 중요한 질문은 이것이다.우리는 왜 그동안 노조가 필요 없다고 생각했는가?노조는 회사의 적이 아니다. 법은 노사 간의 대등한 교섭을 통해 산업평화를 이루도록 설계되어 있다. 노조 설립 이후에도 갈등만 반복되는 사업장이 있는 반면, 오히려 분쟁이 줄어들고 의사결정이 명확해지는 사업장도 존재한다. 차이는 회사의 태도와 준비 수준에서 나온다.노조 설립은 회사를 흔들기 위한 이벤트가 아니라,그동안 미뤄왔던 인사·노무 관리의 숙제를 더 이상 미룰 수 없게 만드는 신호다.아닌 말로 요즘은 대기업은 당연하고, 인원수 20명 밖에 되지 않는 스타트업들도 인사채용 담당자를 2~3명정도는 채용하여체계적으로 관리한다.이 신호를 위기와 반항으로만 받아들일 것인지, 아니면 노무관리를 제대로 해볼 기회로 삼을 것인지는 결국 회사의 선택에 달려 있다.

1일 전

1) 신입 / 초급 품질관리자 (사원~대리)역할 : 현장 검사 수행 및 기준 적합 여부 확인주요 업무수입·공정·출하검사원자재·반제품·완제품 규격 검사 및 합격/불합격 판정 보조측정업무계측기 사용(버니어, 마이크로미터 등) 및 측정 데이터 기록불량관리불량품 분리, 라벨링, 격리 조치 및 상위 보고검사기록 관리검사성적서, 시험성적서 작성 및 데이터 정리공정품질 확인작업표준 대비 품질 이상 여부 점검역할표준 및 검사기준에 따라 정확히 측정·기록하는 실행 중심 역할이상 발생 시 판단보다는 보고 중심────────────────────2) 중급 품질관리자 / QC 담당자 (과장급)역할 : 공정 내 품질 안정화 및 불량 원인 분석주요 업무공정품질 관리공정능력(Cp, Cpk) 분석 및 관리불량 원인 분석불량 유형 분류, 원인 파악(4M 분석, 원인-결과 분석 등)시정조치 실행현장 개선 조치 수립 및 적용데이터 분석불량률, 재작업률, 수율 분석 및 개선 보고작업자 품질교육기본 품질 기준, 검사방법 교육요구 능력통계적 품질관리 기초 이해공정 흐름 및 불량 구조 이해문제해결 및 개선 실행 능력현장 커뮤니케이션 능력────────────────────3) 품질관리 매니저 / 팀장급 (차·부장)역할: 공정 품질 성과 책임 및 품질 개선 체계 운영주요 업무품질 목표 관리공정 불량률, 클레임 발생률, 내부 실패비용 관리품질 개선 프로젝트공정 개선 활동 기획 및 추진표준 관리검사 기준, 관리 기준 재정립 및 개선계측기 관리 총괄교정 관리, 측정 신뢰성 확보품질 리스크 관리반복 불량, 공정 변경 시 품질 영향 분석성과 보고경영진 대상 품질 지표 및 개선 결과 보고요구 능력통계적 품질관리 및 데이터 기반 의사결정공정 개선 리딩 능력비용 절감과 품질 향상 균형 관리조직 내 품질 문화 확산 능력────────────────────4) 품질관리 고위 관리자 / 본부장급 (이사·상무)역할 : 전사 공정 품질 수준 통제 및 품질 경쟁력 확보주요 업무전사 품질 전략 수립공정 품질 수준 목표 설정 및 관리 체계 구축품질 비용 구조 관리예방·평가·실패 비용 분석 및 최적화중대 품질 이슈 대응대형 불량, 대량 리콜 발생 시 총괄 대응품질 시스템 통합생산·기술·설비 부문과 품질 관리 체계 연계스마트 품질 도입자동 검사, 데이터 기반 품질 관리 체계 고도화요구 능력품질 전략과 생산 전략 연계 능력품질 비용 관리 역량리스크 대응 및 위기관리 능력조직 전체 품질 수준 향상 리더십

2일 전

많은 기업이 공정채용을 말한다. 채용 공고에는 블라인드 채용을 강조하고 공정한 절차와 객관적 평가를 약속한다. 그러나 채용이 끝난 뒤.. 에서는 말들이 종종 나온다. 결국 그 사람이 뽑힐 줄 알았다. 이 말이 반복되는 조직이라면 공정채용은 그저 구호에 불과하다.공정채용이 무너지는 순간은 평가표를 조작할 때가 아니다. 훨씬 이전이다. 채용을 시작하기도 전에 이미 답이 정해져 있을 때다. 내부 추천자 특정 학교 출신 특정 경력자 특정 인맥이 사전에 염두에 두어진 상태에서 채용 공고는 그저 형식적일 뿐인 절차로 전락한다. 공고는 열려 있지만 선택지는 닫혀 있는 구조다.가장 큰 문제는 불법 여부가 아니다. 더 위험한 것은 조직 스스로가 공정하다고 믿는 데 있다. 채용 절차는 존재하고 면접도 진행하며 평가표도 작성한다. 외형만 보면 문제 없어 보인다. 하지만 질문은 이미 특정 사람에게 유리하게 설계되어 있고 평가 기준 역시 사후적으로 합리화된다. 이렇게 되면 누구도 거짓말을 하지 않으면서 공정채용은 실패한다.블라인드 채용이라고 불리울 수 있는가? 되새겨 보면 그 또한 아니다.이력서는 블라인드 이력서지만, 서류전형 과정에서 미리 나이와 성별, 결혼여부를 유추할 수 있는 등본, 가족관계증명서를받는다던가, 자격 및 경력증명서를 미리 받음으로서 특정인에 대한 유추가 가능하게끔 만들어놓고블라인드 채용이라고 자칭하는 공공기관 및 공기업들도 적지않아 있다.공정채용이 형식화되면 가장 먼저 무너지는 것은 신뢰다. 지원자는 결과도 보지만 과정도 지켜보고 있다. 탈락 자체보다 납득할 수 없는 평가에 더 크게 실망한다. 이러한 것들이 기업 이미지로 남고 다음 채용에서 우수 인재를 밀어낸다. 내부 구성원 역시 마찬가지다. 채용 결과를 보며 조직의 기준이 무엇인지 학습하게 되고 그 기준이 성과가 아니라 배경이라고 느끼는 순간 조직 몰입은 급격히 떨어진다.우리가 자주 보는 장면이 있다. 채용이 끝난 후 인사팀이 이렇게 말한다. 절차는 다 지켰다 문제는 없다. 그러나 절차 준수는 공정의 충분조건이 아니다. 공정은 결과의 문제가 아니라 채용과정의 설계상의 문제다. 직무 정의가 모호한 상태에서 평가를 하면 결국 사람을 보고 뽑게 된다. 역량 기준이 추상적이면 평가자는 자신이 아는 기준으로 판단한다. 이때 공정은 가장 먼저 희생된다.진짜 공정채용은 불편함을 전제로 한다. 경영진에게는 원하는 사람을 뽑지 못할 수도 있다는 불편함이 필요하고 현업에는 면접에서 자기 사람을 밀 수 없다는 불편함이 필요하다. 인사에게는 채용 결과에 대한 책임을 져야 한다는 부담이 따른다. 이 불편함을 감수하지 않는 공정채용은 존재하지 않는다.공정채용을 하겠다는 말보다 중요한 질문은 이것이다. 우리는 채용에서 무엇을 포기할 준비가 되어 있는가? 이미 답을 정해놓고 절차로 포장하는 순간 공정은 선언과 동시에 무너진다. 공정채용은 홍보 문구가 아니라 조직 철학이며 그 철학은 선택의 순간에 드러난다.공정채용을 외치는 것보다 공정하지 않을 자유를 내려놓는 것이 먼저다. 그때서야 비로소 채용은 조직의 미래를 만드는 강력한 무기가 된다.

2일 전