잉크 내역

# 서론필자는 면접을 보러 가는 경우든, 컨설팅을 하러 가는 경우든, 자문 또는 공동 학술을 하는 경우든 타사에 방문을 하면 늘 분위기를 살핀다.필자 : "이거.. 분위기 보니 수개월 안에 노조가 생길 것 같은데요?"A사 사장 : 우리 회사는 노조 같은거 운영 안합니다.B사 임원 : 그까짓 놈들이 노조 만들어봤자 뭐 어쩌게?타사에 방문할 때 가장 자주 듣는 말들이다. 그리고 놀랍게도, 노조가 설립된 이후에도 동일한 말을 반복하는 경우를 적지 않게 본다.그러나 냉정하게 말하면, 노조는 어느 날 갑자기 하늘에서 떨어지지 않는다. 노조 설립은 사건이 아니라 누적된 경영진의 횡포와, 매우 부실했던 인사·노무 관리의 결과일 뿐..# 왜 노조가 생길 수밖에 없었을까노동조합 및 노동관계조정법 제5조는 근로자의 단결권을 명시하고 있다. 즉, 노조 설립은 예외적 상황이 아니라 법이 예정하고 있는 정상적인 권리 행사다. 그럼에도 불구하고 특정 사업장에서 노조가 설립되는 시점은 대개 일정한 공통점을 가진다.첫째, 의사결정 구조의 불투명성이다.임금, 인사, 조직개편, 근무형태 변경 등 근로조건에 중대한 영향을 미치는 사안이 사전 설명이나 협의 없이 통보 형식으로 이루어질 때, 근로자는 ‘회사에 의견을 전달할 통로가 없다’고 인식하게 된다. 사실, 이러한 이유 하나만으로는 절대 노조가 설립되지 않는다.둘째, 관행이라는 이름의 위법 또는 편의적 운영이다.연장·야간·휴일근로수당의 누락, 포괄임금제의 오남용, 연차유급휴가의 형식적 부여, 인사평가 기준의 불명확성 등은 개별적으로 보면 작은 불만일 수 있으나, 누적되면 집단적 대응의 명분이 된다. 이정도면 슬슬 직원들이 빡이 치기 시작한다.셋째, 관리자의 말과 태도다.노조 설립의 직접적 계기가 ‘임원 또는 팀장의 발언’이 되는 경우는 생각보다 많다. “다들 그렇게 일해 왔다”, “싫으면 나가라”, “노조 만들 시간에 일이나 해라”와 같은 말은 법적 분쟁 이전에 이미 신뢰를 무너뜨린다.. 그저 이직할 곳이 없어서 계속 다닐 뿐인 직원들이다 # 노조가 생기기 전, 회사는 무엇을 했는가?노조 설립 이후 회사는 흔히 이렇게 말한다. 그동안 문제없이 운영해 왔다고.그러나, 그 문제없음은 분쟁이 표면화되지 않았을 뿐인 경우가 대부분이다. 내부 고충처리제도가 형식적으로만 존재했거나, 인사팀이 실질적인 조정 기능을 하지 못했거나, 노무 리스크를 ‘소송 나면 그때 가서’ 대응해 온 경우라면 노조 설립은 시간 문제였을 가능성이 높다.특히 중소기업의 경우,취업규칙이 수년간 개정되지 않았거나실제 운영과 규정이 불일치하거나법 개정 사항이 반영되지 않은 채 관행으로만 운영되는 사례가 빈번하다이러한 상태에서 노조가 설립되면, 회사는 비로소 자신들의 인사·노무 관리 수준을 외부의 시선으로 점검받게 된다.노조가 생기는 가장 극단적인 경우는임금이 적고 추가근로를 해도 추가수당도 없는데, 복리후생은 거의 없다시피하고, 이른바 직장내괴롭힘이라 불리우는 상급자들의꼰대기질이 반복될 때, 권한은 없고 책임만 부여될 때, 그렇게 참고 참아왔는데 회사는 구조조정을 이야기하면서 CEO의 차는 새로운 모델로 변경이 되어 있을 때이다.쓸모없이 조기 출근시켜 체조를 시키고 청소를 시키고도 조기출근에 대한 수당조차 당연히 지급하지 않는다. 대표이사와 경영진의 결정은 어제 다르고, 오늘 다르고, 내일도 달라질 에정이다. 믿을 수가 없다.노조 설립 이후, 비로소 ‘제대로 할 기회’가 온다노조 설립을 ‘위기’로만 인식하는 회사가 많다. 그러나 노무사의 시각에서 보면, 이는 제도를 정상화할 수 있는 중요한 전환점이다.첫째, 절차의 중요성을 다시 배우게 된다.단체교섭, 노사협의회, 인사 조치 과정에서 회사는 이제 “왜 이렇게 했는지”, “어떤 근거로 결정했는지”를 설명해야 한다. 이는 곧 인사·노무 관리가 감(感)이 아닌 규정과 기록 중심으로 전환되는 계기가 된다.둘째, 관리자 교육의 필요성이 명확해진다.노조가 생긴 이후 가장 큰 리스크는 현장 관리자다. 법을 몰라서가 아니라, 예전 방식대로 말하고 행동하기 때문이다. 이 시점에서의 관리자 노무 교육은 선택이 아니라 필수다.셋째, 인사팀과 노무관리의 위상이 달라진다.노조 대응은 특정 개인의 역량으로 해결할 수 없다. 취업규칙, 임금체계, 평가제도, 징계 절차 등 전반적인 시스템 점검이 요구되고, 이는 인사·노무 관리의 전문성을 한 단계 끌어올리는 계기가 된다.노조가 생겼다는 사실보다 중요한 것은 노조가 생겼다는 사실 자체보다 더 중요한 질문은 이것이다.우리는 왜 그동안 노조가 필요 없다고 생각했는가?노조는 회사의 적이 아니다. 법은 노사 간의 대등한 교섭을 통해 산업평화를 이루도록 설계되어 있다. 노조 설립 이후에도 갈등만 반복되는 사업장이 있는 반면, 오히려 분쟁이 줄어들고 의사결정이 명확해지는 사업장도 존재한다. 차이는 회사의 태도와 준비 수준에서 나온다.노조 설립은 회사를 흔들기 위한 이벤트가 아니라,그동안 미뤄왔던 인사·노무 관리의 숙제를 더 이상 미룰 수 없게 만드는 신호다.아닌 말로 요즘은 대기업은 당연하고, 인원수 20명 밖에 되지 않는 스타트업들도 인사채용 담당자를 2~3명정도는 채용하여체계적으로 관리한다.이 신호를 위기와 반항으로만 받아들일 것인지, 아니면 노무관리를 제대로 해볼 기회로 삼을 것인지는 결국 회사의 선택에 달려 있다.

1일 전

1) 신입 / 초급 품질관리자 (사원~대리)역할 : 현장 검사 수행 및 기준 적합 여부 확인주요 업무수입·공정·출하검사원자재·반제품·완제품 규격 검사 및 합격/불합격 판정 보조측정업무계측기 사용(버니어, 마이크로미터 등) 및 측정 데이터 기록불량관리불량품 분리, 라벨링, 격리 조치 및 상위 보고검사기록 관리검사성적서, 시험성적서 작성 및 데이터 정리공정품질 확인작업표준 대비 품질 이상 여부 점검역할표준 및 검사기준에 따라 정확히 측정·기록하는 실행 중심 역할이상 발생 시 판단보다는 보고 중심────────────────────2) 중급 품질관리자 / QC 담당자 (과장급)역할 : 공정 내 품질 안정화 및 불량 원인 분석주요 업무공정품질 관리공정능력(Cp, Cpk) 분석 및 관리불량 원인 분석불량 유형 분류, 원인 파악(4M 분석, 원인-결과 분석 등)시정조치 실행현장 개선 조치 수립 및 적용데이터 분석불량률, 재작업률, 수율 분석 및 개선 보고작업자 품질교육기본 품질 기준, 검사방법 교육요구 능력통계적 품질관리 기초 이해공정 흐름 및 불량 구조 이해문제해결 및 개선 실행 능력현장 커뮤니케이션 능력────────────────────3) 품질관리 매니저 / 팀장급 (차·부장)역할: 공정 품질 성과 책임 및 품질 개선 체계 운영주요 업무품질 목표 관리공정 불량률, 클레임 발생률, 내부 실패비용 관리품질 개선 프로젝트공정 개선 활동 기획 및 추진표준 관리검사 기준, 관리 기준 재정립 및 개선계측기 관리 총괄교정 관리, 측정 신뢰성 확보품질 리스크 관리반복 불량, 공정 변경 시 품질 영향 분석성과 보고경영진 대상 품질 지표 및 개선 결과 보고요구 능력통계적 품질관리 및 데이터 기반 의사결정공정 개선 리딩 능력비용 절감과 품질 향상 균형 관리조직 내 품질 문화 확산 능력────────────────────4) 품질관리 고위 관리자 / 본부장급 (이사·상무)역할 : 전사 공정 품질 수준 통제 및 품질 경쟁력 확보주요 업무전사 품질 전략 수립공정 품질 수준 목표 설정 및 관리 체계 구축품질 비용 구조 관리예방·평가·실패 비용 분석 및 최적화중대 품질 이슈 대응대형 불량, 대량 리콜 발생 시 총괄 대응품질 시스템 통합생산·기술·설비 부문과 품질 관리 체계 연계스마트 품질 도입자동 검사, 데이터 기반 품질 관리 체계 고도화요구 능력품질 전략과 생산 전략 연계 능력품질 비용 관리 역량리스크 대응 및 위기관리 능력조직 전체 품질 수준 향상 리더십

2일 전

많은 기업이 공정채용을 말한다. 채용 공고에는 블라인드 채용을 강조하고 공정한 절차와 객관적 평가를 약속한다. 그러나 채용이 끝난 뒤.. 에서는 말들이 종종 나온다. 결국 그 사람이 뽑힐 줄 알았다. 이 말이 반복되는 조직이라면 공정채용은 그저 구호에 불과하다.공정채용이 무너지는 순간은 평가표를 조작할 때가 아니다. 훨씬 이전이다. 채용을 시작하기도 전에 이미 답이 정해져 있을 때다. 내부 추천자 특정 학교 출신 특정 경력자 특정 인맥이 사전에 염두에 두어진 상태에서 채용 공고는 그저 형식적일 뿐인 절차로 전락한다. 공고는 열려 있지만 선택지는 닫혀 있는 구조다.가장 큰 문제는 불법 여부가 아니다. 더 위험한 것은 조직 스스로가 공정하다고 믿는 데 있다. 채용 절차는 존재하고 면접도 진행하며 평가표도 작성한다. 외형만 보면 문제 없어 보인다. 하지만 질문은 이미 특정 사람에게 유리하게 설계되어 있고 평가 기준 역시 사후적으로 합리화된다. 이렇게 되면 누구도 거짓말을 하지 않으면서 공정채용은 실패한다.블라인드 채용이라고 불리울 수 있는가? 되새겨 보면 그 또한 아니다.이력서는 블라인드 이력서지만, 서류전형 과정에서 미리 나이와 성별, 결혼여부를 유추할 수 있는 등본, 가족관계증명서를받는다던가, 자격 및 경력증명서를 미리 받음으로서 특정인에 대한 유추가 가능하게끔 만들어놓고블라인드 채용이라고 자칭하는 공공기관 및 공기업들도 적지않아 있다.공정채용이 형식화되면 가장 먼저 무너지는 것은 신뢰다. 지원자는 결과도 보지만 과정도 지켜보고 있다. 탈락 자체보다 납득할 수 없는 평가에 더 크게 실망한다. 이러한 것들이 기업 이미지로 남고 다음 채용에서 우수 인재를 밀어낸다. 내부 구성원 역시 마찬가지다. 채용 결과를 보며 조직의 기준이 무엇인지 학습하게 되고 그 기준이 성과가 아니라 배경이라고 느끼는 순간 조직 몰입은 급격히 떨어진다.우리가 자주 보는 장면이 있다. 채용이 끝난 후 인사팀이 이렇게 말한다. 절차는 다 지켰다 문제는 없다. 그러나 절차 준수는 공정의 충분조건이 아니다. 공정은 결과의 문제가 아니라 채용과정의 설계상의 문제다. 직무 정의가 모호한 상태에서 평가를 하면 결국 사람을 보고 뽑게 된다. 역량 기준이 추상적이면 평가자는 자신이 아는 기준으로 판단한다. 이때 공정은 가장 먼저 희생된다.진짜 공정채용은 불편함을 전제로 한다. 경영진에게는 원하는 사람을 뽑지 못할 수도 있다는 불편함이 필요하고 현업에는 면접에서 자기 사람을 밀 수 없다는 불편함이 필요하다. 인사에게는 채용 결과에 대한 책임을 져야 한다는 부담이 따른다. 이 불편함을 감수하지 않는 공정채용은 존재하지 않는다.공정채용을 하겠다는 말보다 중요한 질문은 이것이다. 우리는 채용에서 무엇을 포기할 준비가 되어 있는가? 이미 답을 정해놓고 절차로 포장하는 순간 공정은 선언과 동시에 무너진다. 공정채용은 홍보 문구가 아니라 조직 철학이며 그 철학은 선택의 순간에 드러난다.공정채용을 외치는 것보다 공정하지 않을 자유를 내려놓는 것이 먼저다. 그때서야 비로소 채용은 조직의 미래를 만드는 강력한 무기가 된다.

2일 전

1) 신입/초급 생산관리자 (사원~대리)▶ 핵심 역할: 일일 생산 현황 파악 및 계획 실행주요 업무생산계획 ● 주간·일일 생산실적 점검 및 계획 자료 정리자재 및 설비 ● 생산에 필요한 자재 준비, 설비의 간단한 상태 확인문서관리 ● 생산지시서, 검사표, 작업보고서 작성 및 기록 유지공정참여 ● 공정별 작업 흐름 파악, 표준작업 준수품질점검 보조 ● 기본 품질기준 확인 및 이상 발생 시 상위 보고역할상급자의 지시 하에 주어진 계획을 정확히 실행생산현장에서 반복적이고 표준화된 업무 중심2) 중급 생산관리자 / 중간관리자 (과장급)▶ 핵심 역할: 생산계획 조정과 공정 운영 전체 관리주요 업무생산계획 ● 일일 생산계획 조정, 필요자원(인력·자재) 확보 및 할당공정관리 ● 작업 흐름 최적화, 병목현상·지연 요인 파악 후 개선성과 분석 ● 지연·손실·재고 결과 분석 및 보고팀 운영 ● 작업자 교육, 안전·품질 준수 감독품질·재고 ● 생산 품질 문제 해결 주도 및 재고 최적화요구 능력공정설계 및 개선 기술표준작업·공정품질관리 능력데이터 분석 및 의사결정 능력팀 커뮤니케이션·리더십 능력3) 생산관리 매니저 / 팀장급 (차/부장)▶ 핵심 역할: 생산 성과 총괄 및 전략적 실행 관리주요 업무전략·계획: 월간·분기 생산 전략·목표 수립자원 조정: 인력·자재·장비 등 운영 자원 최적 배치성과관리: KPI 달성 책임 — 납기, 품질, 비용, 안전 · 생산성 등리스크 관리: 생산 리스크 분석 및 대응 계획 수립부서 협업: 구매·설비·품질·물류 등 타 부서와 협업보고: 경영진 대상 생산 성과 및 개선 전략 보고요구 능력생산 계획 수립 및 실행 관리 능력비용·자원 최적화 관리품질경영·공정개선 역량리더십과 타 부서 조율 능력4) 생산관리 고위 관리자 / 본부장급 (이사, 상무)▶ 핵심 역할: 회사 전체 생산 전략 기획·의사결정 및 개선 방향 설정주요 업무전사 전략 기조 설정: 장기 생산 전략, 설비투자 방향 수립성과 목표 설정: 주요 KPI 수준 설정, 비용·납기·품질 목표 통제조직 운영: 조직 구조 개선, 인재육성·승계 계획법규·정책 대응: 안전·환경·품질 규제 준수 지도혁신 주도: Smart Factory, 자동화 기술 도입 지도요구 능력사업전략·생산 전략 융합 능력고급 리더십 및 변화관리 능력재무·성과 평가 역량

26.01.10

일부 중소기업 면접은 비효율의 문제가 아니라 위법과 인식 부재의 문제까지 동시에 안고 있다. 채용공정화 법률이 시행된 지 오래지만 현장에서는 여전히 지켜지지 않는 경우가 적지 않다.면접 태도의 문제는 회사의 수준을 드러낸다면접은 지원자를 평가하는 자리이면서 동시에 회사가 평가받는 자리다. 특히 중소기업은 브랜드 신뢰가 자동으로 따라오지 않기 때문에 면접 경험 자체가 회사의 얼굴이 된다. 그럼에도 불구하고 면접관이 질문을 최소화하고 관심을 끊은 채 시간을 흘려보내는 경우가 존재한다. 이는 단순한 무성의가 아니라 조직 문화와 인사 인식의 축소판이다. 지원자는 질문의 깊이와 태도를 통해 이 회사가 사람을 어떻게 대하는지를 읽어낸다.상식적으로 생각을 해보라. 구직자가 해당 회사에서 가장 먼저 만나는 사람은 면접관이다. 손님으로 온 구직자에게도 면접관이 위법하고 도덕성까지 결여된 모습을 보이는데, 직원들에게는 어떠하겠는가? 아무리 초년생이라도 구분이 가능한 문제다.여전히 존재하는 위법적 채용 관행더 심각한 문제는 일부 회사들이 지금도 채용공정화 법률을 무시하고 있다는 점이다. 서류 전형에서 가족관계 동거 여부 부모 직업 재산 수준 결혼 여부 등을 기재하도록 요구하거나 면접 과정에서 이를 직접적으로 묻는 사례가 여전히 존재한다. 이는 명백히 채용절차의 공정화에 관한 법률이 금지하는 사항이다. 해당 법은 직무 수행과 무관한 개인 신상 정보를 요구하거나 이를 이유로 불이익을 주는 행위를 금지하고 있다. 그럼에도 불구하고 관행이라는 이름으로 위법이 반복되고 있다.왜 이런 질문이 계속되는가이러한 질문의 배경에는 잘못된 합리화가 있다. 오래 일할 수 있는 사람인지 확인하기 위해 결혼 계획을 묻는다거나 경제적으로 안정적인지를 보기 위해 재산이나 부모 직업을 묻는 식이다. 그러나 이는 채용의 책임을 지원자의 개인사에 전가하는 방식일 뿐이다. 조직에 맞는 인재를 선별할 역량과 시스템이 부족한 결과를 사적인 질문으로 메우려는 것이다. 법을 몰라서라기보다는 법을 가볍게 여기고 도덕성이 결여된 인식의 문제에 가깝다.면접관 개인의 문제가 아니라 조직문화의 문제중소기업 면접관은 대부분 업무와 크게 관련 업는 임원이거나 대표자이다. 업무 부담이 크고 바쁘다는 핑계로 채용까지 진행하다보니 피로감과 방어적 태도가 생기기 쉽다. 그러나 그렇다고 해서 면접을 형식적으로 운영하거나 위법 소지가 있는 질문을 던져도 되는 것은 아니다. 이는 개인의 태도 이전에 회사 차원의 관리 부재다. 질문 가이드 평가 기준 법적 금지 사항조차 정리되어 있지 않은 상태에서 면접을 현업에 맡겨두는 조직문화가 문제를 반복시킨다.개선은 생각보다 단순하다첫째 1차 면접은 탐색 중심으로 전환해야 한다. 전화나 화상 면접을 통해 기본적인 직무 적합성과 의사만 확인해도 충분하다.둘째 대면 면접은 상호 이해의 장이 되어야 한다. 지원자의 가능성을 확인하고 회사의 현실을 설명하는 자리로 설계해야 한다.셋째 면접관 교육은 선택이 아니라 필수다. 법적으로 금지된 질문 목록 최소한의 면접 태도 원칙은 반드시 공유되어야 한다.넷째 채용 실패의 부담을 개인에게만 지우지 말고 조직 차원에서 책임져야 한다. 그래야 면접이 방어적으로 흐르지 않는다.지원자는 이미 시간을 지불하고 있다서류 준비 인적성 검사 과제 수행 면접 참석까지 지원자는 상당한 시간과 비용을 이미 지불한 상태다. 그 자리에 앉아 있다는 사실 자체가 최소한의 존중을 받을 자격이 있다는 의미다. 관심 없는 태도나 위법적 질문은 단순히 한 명의 지원자를 잃는 것으로 끝나지 않는다. 그 경험은 공유되고 회사의 평판으로 남는다.면접은 비용이 아니라 투자다. 특히 중소기업일수록 면접은 가장 저렴하면서도 강력한 브랜딩 수단이다. 최소한의 도덕성을 지키는 것 성의를 보이는 것 지원자를 한 사람의 노동자로 대하는 것. 이 기본이 지켜지지 않는 한 아무리 좋은 사업과 기술이 있어도 사람은 남지 않는다.

26.01.09

채용을 하다보면 많은 이력서들을 접하게 되고, 그중 장기근속자 또는 이직이 적은 사람들을 위주로 채용하게 된다.그런데 이상하게도 이런 입사자들이 우리 회사에만 오면 2~3개월, 길어야 6개월을 채우지 못하고 퇴사하는 인원이 절반 이상이다. 그리고 돌아오는 대답은 늘 같다.'회사랑 성향이 안맞아서요', '방향성이 달라서요..', '개인적인 일이 좀 생겨서..'과연 그럴까? 정말 개인과 회사의 성향이나 방향성의 문제일까?Chapt 1. 장기근속자장기근속자는 흔히 적응력이 뛰어난 인재로 인식된다. 그러나 현실에서는 다르다.장기근속의 상당수는 다음 조건이 맞아떨어진 결과다.고도화된 매뉴얼인 혹은 사전에 허가된 연간 업무계획과 같이 업무 방식이 예측 가능하고, 의사결정 구조가 안정적이며 보상과 평가 기준이 성별이나 지역출신, 나이와 상관없이 일관되고 인간관계의 룰이 암묵적으로 합의된 조직, 법을 잘 지키는 조직즉, ‘어디서든 잘 버티는 사람’이 아니라 일정 수준 이상의 악조건에서 업무를 해보지 않았을 가능성이 크다.Chapt 2, 우리 회사에만 존재하는 보이지 않는 벽장기근속자가 빠르게 무너지는 회사에는 공통점이 있다.① 말과 현실이 다른 회사채용 시 설명한 역할과 실제 투입되는 업무가 다른 경우권한 있다고 했지만(또는 직급은 높지만) 결정권한은 없다.이 간극은 장기근속자에게 더 치명적이다. 그들은 조직의 ‘말’보다 ‘구조’를 먼저 읽기 때문이다.② 기준이 없는 평가성과 기준이 사람마다 다르고 잘해도 이유 없이 혼나고 못해도 누구는 보호받는 구조장기근속자는 기준의 존재 여부에 매우 민감하다. 기준이 없다는 사실을 인지하는 순간, 더 이상 버틸 이유가 사라진다.③ 관리자 리스크감정적 지시 내지는 책임은 아래로, 공은 위로, 설명 없는 번복의 일상화많은 퇴사는 ‘회사’가 아니라 경영진 때문에 발생한다. 장기근속자는 특히 경영진과 그 밑에서지시를 받고 팀원들을 관리하는 팀장의 성향을 빠르게 간파한다.Chapt 3. 우리 회사랑 잘 안맞는 사람이다??회사가 흔히 내리는 결론은 이렇다."우리 회사랑 성향이 안 맞는 사람이다." 라고..그러나 실제로는 반대인 경우가 많다.개인의 성향 문제가 아니라, 조직의 구조적 미성숙이 드러난 것장기근속자는 문제를 ‘참아주는 사람이 아니다. 문제를 인지하는 속도가 빠른 사람이다.Chapt 4. 입사 후 3개월입사 후 3개월은 단순한 적응기가 아니다. 이 시기는 직원이 다음을 판단하는 결정적 구간이다.이 회사는 경영진과 정상적인 소통이 가능한가?, 최소한의 기준은 있는 조직인가?관리자가 신뢰 가능한가?, 여기서 성장하거나 존중받을 수 있는가?이 질문에 ‘아니오’가 누적되면, 장기근속자일수록 빠르게 손절한다.결론은 떠나는 사람보다 남는 구조를 보라장기근속자가 우리 회사에서만 버티지 못한다면, 판단해보야 할 것은 개인의 성향이 아니다.조직의 약속은 지켜지고 있는가?, 평가와 보상은 일관적인가?경영진과 팀장 이상의 간부들은 회사의 주축으로서 정상적으로 기능하고 있는가?사람은 환경에 반응한다.사람이 떠나는 회사는, 이미 구조가 먼저 떠나 있다.이 질문을 던져야 할 시점이다.“이번에도 3개월만에 퇴사했네”, "연봉이 낮아서 퇴사했을 것이 분명해"가 아니라 “왜 이 구조에서는 인재들이 장기근속 할 수가 없는가?”를 생각해보아야한다.특히 30·40대의 중견 인력마저 빠르게 손절하는 조직이라면, 현재의 20대들이 더 빠른 속도로 이탈하는 것은 구조적으로 필연에 가깝다. 이는 세대 문제도, 책임감의 문제도 아니다.만약 지금의 구조를 유지한 채 시간을 흘려보낸다면, 10년 후의 조직은 성장하는 회사가 아니라 경험은 많지만 활력은 없는 조직, 다시 말해 인재가 유입되지 않는 ‘조직의 노령화’에 직면하게 될 것이다.지금 필요한 것은 채용 기준의 강화가 아니라, 경영진 스스로가 자존심을 버리고 조직의 구조와 관리 방식을 돌아보는 용기다. 조직은 사람을 바꾸기 전에, 먼저 스스로를 바꿀 준비가 되어 있어야 한다.

26.01.01